潘穎智,本科讀的是電氣工程及其自動(dòng)化專業(yè)，目前則是在職進(jìn)修人力資源專業(yè)，向碩士研究生進(jìn)軍。本科期間他還曾在美國留學(xué)了一年，對(duì)工商管理專業(yè)也有涉及。

這樣一些特殊而豐富的學(xué)歷背景和經(jīng)歷，對(duì)于他個(gè)人和工作的選擇有著深刻的影響。他了解到中國和國外大學(xué)的人才培養(yǎng)差別，他談到中國大學(xué)培養(yǎng)人才偏向分配式的專業(yè)選擇和理論學(xué)習(xí)，外國則是自由選擇專業(yè)和實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)。不過即使大學(xué)的教育對(duì)于以后的工作和成長有很大的影響，但其實(shí)更重要的還在于本土化的知識(shí)應(yīng)用、個(gè)人工作的意愿和選擇。可以說，意愿和選擇是變數(shù)所在，是anything。

今昔之別與職業(yè)的選擇

潘穎智曾在廣州花園酒店做過實(shí)習(xí)的工作。正式的第一份工作是在中國電信廣州分公司，而后到了南方電力集團(tuán)。這其中的工作變化并非公司不夠好，而只是因?yàn)樵谟H身經(jīng)歷后才發(fā)現(xiàn)自己想要什么，包括他后來選擇HR這個(gè)職業(yè)。

談及第一份工作，即使潘穎智有著高學(xué)歷背景和特殊的留學(xué)經(jīng)歷，也需要從基層做起。他說，“做什么工作都不可能一步就能登天。”確實(shí)，對(duì)于許多人來說，第一份工作是進(jìn)入職場(chǎng)的起點(diǎn)，這意味著初生牛犢缺乏實(shí)戰(zhàn)的操作經(jīng)驗(yàn)，尤其是剛從大學(xué)高校中出來的學(xué)生，一開始不可能就能做好管理的工作，因?yàn)閷?duì)于工作環(huán)境、人文的不熟悉，直接就做中高層的工作無疑是瞎指揮。即使是“空降兵”也得先適應(yīng)企業(yè)文化，認(rèn)識(shí)、了解同事下屬后才能很好的展開工作。空降兵不能用自己原來公司那一套的方法處理問題，應(yīng)屆生也不該用原來的學(xué)生思維去工作。

剛進(jìn)入南方電力公司時(shí)，潘穎智去了各個(gè)部門實(shí)習(xí)鍛煉，經(jīng)歷不同的崗位工作后他才決定選擇從事HR的工作。這也算是經(jīng)過輪崗的工作后他才找到了自己想要從事的職業(yè)方向。而且這個(gè)職業(yè)能夠接觸到企業(yè)管理，這是他最感興趣的地方。此前他也說過想往工商管理的方向發(fā)展，而HR的工作剛好提供了這樣一個(gè)平臺(tái)。當(dāng)然，除去個(gè)人意愿方面的原因之外，一方面也是因?yàn)楣镜男袠I(yè)性質(zhì)和發(fā)展現(xiàn)狀都比較契合他的學(xué)歷背景。因此他選擇了現(xiàn)在的電力行業(yè)和HR工作，并為之不斷的努力，這也就是他目前為何正在在職進(jìn)修碩士研究生。

工作橫向職業(yè)化，縱向?qū)I(yè)化

雖然此前并沒有接觸過HR的工作，但因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)以及各部門的工作都有所接觸，這讓他對(duì)于公司和人員的情況都有全面的了解，這是職業(yè)HR工作所不可或缺的。真正接觸和經(jīng)歷過HR的六大模塊工作之后，潘穎智發(fā)覺，企業(yè)的人才不僅競爭激烈，另一方面人才本身也比較動(dòng)蕩，人才已不像以前那樣壟斷化。他說，“從外部引進(jìn)人才也有可能會(huì)對(duì)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，單純的通過招聘來引進(jìn)人才并不明智，這需要結(jié)合內(nèi)部的培養(yǎng)和外部的引進(jìn)才能很好的幫助企業(yè)發(fā)展。人才也不是招聘完了就完事，還要考慮員工的培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃。”此外，潘穎智還談了一些他對(duì)績效考核的應(yīng)用和培訓(xùn)的理解，績效考核對(duì)于員工的激勵(lì)和工作的改善有著重要的作用。培訓(xùn)不是單單的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，而是培訓(xùn)一個(gè)人才，培養(yǎng)其橫向職業(yè)化，縱向?qū)I(yè)化，從而培養(yǎng)其成為企業(yè)的重要管理者。從這些方面來看，這對(duì)于HR的工作要求其實(shí)已經(jīng)越來越高。

不僅潘穎智認(rèn)為，許多HR高管也認(rèn)為傳統(tǒng)的人事管理早已不能勝任企業(yè)所需，HR需要從人事的工作轉(zhuǎn)成人力資源的工作并邁向人力資源戰(zhàn)略的管理方向發(fā)展，成為各個(gè)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，要為公司三到五年的發(fā)展架構(gòu)好人才基礎(chǔ)。潘穎智說，“調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工積極性，引進(jìn)外部人才，這樣才能幫助公司完成經(jīng)營目標(biāo)。但更重要的是人力資源工作要接軌企業(yè)的利益和戰(zhàn)略。只會(huì)編寫制度和框架的東西這并不足夠，還需上升到人力資源的戰(zhàn)略層面，搭好架子管住核心人才。”他認(rèn)為，人力資源部不可能把所有事情都去解決，需要用分權(quán)、放權(quán)去管理，結(jié)合公司的利潤和各個(gè)部門的利潤指標(biāo)，把獎(jiǎng)金分配到各個(gè)部門，讓各個(gè)部門經(jīng)理調(diào)動(dòng)員工的積極性。他說，“員工和部門各自只顧自己是發(fā)展不了的，要會(huì)分享和合作才能達(dá)成共贏。”

能力可以培養(yǎng)，品德和素質(zhì)比能力更重要

俗話說沒有炒過人的HR不是真正的HR。而優(yōu)秀的HR只有經(jīng)過各個(gè)模塊的工作磨煉后，才有可能成為優(yōu)秀的HR。因?yàn)閮H僅做好本職的工作是不夠的，尤其要成為公司的精英員工則需要具備更多的能力和素養(yǎng)。潘穎智對(duì)此覺得品德和素質(zhì)比能力更重要，并要有超前的意識(shí)，能夠換位看問題。他說，“能力是可以培養(yǎng)的，品德和素質(zhì)是個(gè)人特有的。”另外，他還談到了HR與員工要有良好的關(guān)系，雖然原則性的問題還是要保持嚴(yán)肅，但平常私底下與他們正常的溝通交流，能夠了解和引導(dǎo)幫助他們?cè)诠?/span>的發(fā)展。而在HR的圈子，潘穎智還會(huì)經(jīng)常參加一些沙龍活動(dòng)，和同行進(jìn)行交流。即使是同行業(yè)，HR在不同公司的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)度也都有所不同，這可以在他們身上學(xué)到不同的東西。與同行的溝通交流，還可探討尋找公司長遠(yuǎn)的發(fā)展方法。

確實(shí)，在考慮和看待問題的時(shí)候，職場(chǎng)人已不僅是從個(gè)人角度出發(fā)，也需要從公司的角度出發(fā)。或許在職場(chǎng)上有形或無形的影響中，一個(gè)人在不知不覺中融入成為了公司的一部分，公司也成為了職場(chǎng)人的一部分。既然是在這樣的共同體之中，公司是怎么樣，其實(shí)也會(huì)在職場(chǎng)人身上體現(xiàn)出來，反之亦會(huì)如此。自從業(yè)到現(xiàn)在，潘穎智對(duì)于自己的學(xué)習(xí)生涯和工作經(jīng)歷猶然有著深刻的印象，讓他感觸最深的還是南方電力公司總經(jīng)理的超前意識(shí)和改革魄力，他帶領(lǐng)他們的部門做了一些企業(yè)的改革，將原來國有企業(yè)人力資源部門中的一些模式，如薪酬改革接軌市場(chǎng)，從而為整個(gè)公司接軌市場(chǎng)化做準(zhǔn)備。潘穎智或許也是深受個(gè)人經(jīng)歷、總經(jīng)理和企業(yè)文化的影響，對(duì)于很多事情也有著前瞻的意識(shí)，從與其交談之中，發(fā)現(xiàn)其對(duì)于事物的發(fā)展和變化規(guī)律有著一定的把握和理解，這或許也是他選擇了現(xiàn)在這樣的職業(yè)和工作環(huán)境吧。

那屬于職業(yè)人的一個(gè)規(guī)律和變化又會(huì)是什么？不同職業(yè)人有不同的理解，但在潘穎智的職業(yè)成長經(jīng)歷和其給我們分享的工作感悟之中，或許能夠給讀者帶來一些職業(yè)上的思考和收獲。